累积了几次经验，Laraway发现了“清晰愿景”的重要性：当组织里每位成员都清楚明白“最终目标”是什么，就算事前计划被打乱，仍然能知道该如何调整脚步、完成任务。最终目标就像茫茫大海中发光的灯塔，让黑暗中航行的船只不致失去方向。
而对企业来说，如何培养人才、又能留住苦心培育的人才是一道艰难的问题。于是Laraway把他在军中以“长期愿景”带领部队的独门秘方应用在企业育才、留才，协助Google、Twitter等大企业创建人才培育计划、有效降低员工的离职率，也让他成为业界相当受欢迎的职涯顾问。
（编按：虽然本文以管理者角度撰写，但读者们也可以从自我检核的角度思考。）
创新点：和员工聊天回顾过去、展望未来，鼓励员工追求自己的梦想，反而让员工兼顾现实与理想，创造双赢。
本文获 First Round Review 授权进行编译，原文为《》
本文三大重点： 1. 了解“过去”和“未来”，协助员工写下职涯的行动计划。 2. 和员工谈谈梦想，帮他们找到人生的“灯塔”。 3. 了解“过去”和“未来”，协助员工写下职涯的行动计划。
在Laraway的管理哲学中，他认为管理者不该“领导”员工，而是“服务”员工。
这是基于美国电话电报公司（AT&T）前执行长Robert Greenleaf于1970年提出“”的概念：“管理者会为他领导的团队服务，判断管理者是否称职的标准是团队里的人是否持续成长、发展”。
Laraway认为，要协助员工成长，必须先了解他们的需求以及关心的发展重点。传统上，主管与员工间关于职涯的对话往往聚焦在过去绩效表现，比较少关心个人对未来生涯的展望，导致员工的梦想与现实越离越远，不得已只好离职。
为了避免这种情形，Laraway分享了三个具体的管理诀窍，让员工为公司付出的同时，在职位上累积的经验也可以帮助自己朝梦想前进。
1. 和员工聊聊他们的“过去”，了解哪些事物会激励他们Laraway建议主管们，尽可能找机会和员工聊聊他们过去的人生，可以这样打开对话：“我们来聊聊你从幼稚园开始，人生经历过什么？”
对话的过程中，若主管听到关键的人生转折时，记得问出更多相关的细节。
图／仅为情境图。取自Pixabay
比方说，Laraway曾经听员工提到自己在高中时，原本参加啦啦队，后来加入游泳队：“我很好奇为什么他为什么有这样的转变。”
员工回答：“我从没想过这个问题，但只要我努力在泳池里练习，往往能获得明确的回报：成绩越来越好、离颁奖台越来越近。”
听完这个故事，
我们彼此都更加了解，他非常重视付出努力后可以获得的成果。团队里每位成员都有生活中重视的模式，寻找这些模式并记录下来，有助于主管更了解员工适合哪种激励方式。Laraway有本笔记，就是专门记录这些价值观和激励的故事，有助他了解：对员工来说，什么是他最关心的事？是什么原因让他成为现在的样子？
2. 和员工谈谈梦想，帮他们找到人生的“灯塔”聊完过去，放眼将来，Laraway的下一步是了解员工心中对未来的梦想。
“很多人认为就算长大了，可能也不知道自己究竟想成为什么样的人”，但在Laraway上百次的聊天经验里，他从来没遇过完全没有梦想的人。
图／仅为情境图。取自pixabay
他请员工具体想像自己达到什么境界之后，会感到全心投入后克服了一切挑战，因此心满意足？“想像在远方有座模糊的灯塔，渐渐把焦点拉近，可以看到上面油漆的砖瓦、栖息在上面的海鸥。”
Laraway建议，可以从下列的问句开始：
你想在哪种规模的公司工作？
你想在哪种产业工作？
随著经验累积，你想继续当个人贡献者（individual contributor）还是改走管理路线？
Laraway曾有位员工Jane想经营自己的螺旋藻（一种可制成营养补充品的藻类）工厂，而Jane也曾提到他在人生中感到最快乐的事情是亲身参与一件事“从无到有”的过程，他的“过去”和“梦想”相当契合。
了解到这点之后，Laraway为Jane安排了一个能够学习相关经验，为将来可能的创业做好准备的职位；当时他们在Google负责数码广告的业务，每当需要决策时，Laraway总会记得提醒Jane思考：“假设你今天是老板，怎么做会对公司最好？”
Jane独当一面之后不但没有离开，反而在Laraway离开之后继续留在Google，接著跳槽到Facebook持续在数码广告领域的耕耘，但不变的是，“螺旋藻工厂”仍是Jane心中支持他向前的灯塔。
从Jane的例子可以发现，企业若愿意投资员工，让他们知道在工作同时也可以累积未来追寻梦想所需要的养分，就算他们的“翅膀硬了”，仍会留下一同打拼。
3. 了解“过去”和“未来”，协助员工写下职涯的行动计划了解员工一路走来的动力来源，以及他们心中那座“梦想灯塔”后，最后一步就是仔细拟定行动计划，完成自我实现的路线图。
图／仅为情境图。取自pixabay
Laraway的行动计划分成以下四个部分，每部分各有2-5个步骤，每个步骤必须清楚写下“谁”？“何时”？该做“什么”？目的是让整个计划更可靠、可实现，进度一目了然。
a. 把对的人放到对的位置：若你知道员工想达到何种境界，可以安排他们到适合的职位上历练，并明确表达出你对他们个人生涯发展的重视。Laraway认为主管若能让员工知道有人会一路支持他们达到最终目标，降低心中的不确定感，那麽他们会倾向留下。
比方说：“Jane想创业，接下来可以花几年时间直接面对客户，亲身体验商场谈判。”
b. 加强人脉：帮员工链接能帮他们达成目标的人脉，如：该领域的专家前辈、有创业经验的朋友，让员工知道自己理想与现实之间还有多大距离、机会与风险的比例各有多少，进而带来踏实的感觉。“对未来可能性探索的越多、他们会越投入在工作之中”，省下员工自行摸索的心力，间接提高了他们对公司的忠诚度。
比方说：“下个月安排Vicky和Mary一起吃个饭，让想当美妆Youtuber的Mary可以深入了解化妆品市场的状况。”
c. 定义明确的下一步：接下来要增加技能的深度或是广度？下一季业绩目标要达成多少？越清晰的目标越能让员工知道自己离目标还有多远。
比方说：“接下来的半年，创新拿铁小编的目标是让粉专互动提升20%、流量增加10%。”
d. 提供必要培训：让员工参加会议或工作坊，但要记得与愿景有关。对想成为国标舞国手的员工，送他一门华顿商学院的进阶谈判课可能没有直接帮助。
比方说：“Max想要往市场行销发展，或许可以利用半年的时间进修相关课程。”
文／陈蔚铭
（原文刊载于《》；本文获授权转载；内容仅反映作者观点，不代表本社立场。）
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